Frågor och svar

Schema och arbetstid
00:28 Sommaren tanke med 4 skift eller 5 skift/Hur blir det med sommaren för heltid?
01:16 Hur kommer det funka med 80/20 och dygnsviloreglerna?
02:44 Ska det vara 42h skiftveckorna och 40h dagveckorna?
03:39 Semesterkvot?
04:23 Förtydligande när dagpersonal täcker i skift
Nytt arbetssätt
05:18 Stf styrkeledare/gruppansvariga?
06:27 Femteskiftlag - arbetssätt? Kan dagtid ingå i utryckningsstyrkan?
09:14 Vikarier? Vem täcker i skift helger/kvällar? Vem prioriterar dagstidssysslorna? Är 5 skiftlag hugget i sten?
11:45 Vem leder och koordinerar arbetet mellan skift, dagskift, mekaniker, servicetekniker - den vardagliga driften?
13:22 Ansvarsområden är det heltid som tar dem helt eller kommer RIB personal vara med i ansvarsområden?
15:16 Arbetsbeskrivningar SL/stf SL - Ökad belastning? Vem håller i lönesamtal, medarbetarsamtal mm?
16:48 Kommer skiftpersonalens löner öka eftersom vi ska arbeta mer dagtid?
17:46 Service: Ska verkstaden delas eller bara vara mekanikerns arbetsplats? Vem hanterar alla felanmälningar som kommer in?
Generella frågor
19:30 Lokaler och utrustning: Införskaffas fler datorer/kontorsplatser. Brandstationen i Mora känns trång redan nu. Går det att flytta gymmet till plan 3?
22:37 Hur långt har det kommit med arbetsbeskrivningar för de nya tjänsterna?

23:17 Avslut

0:31 Kommer styrkeledare bli ersatta med arbetsledare på RIB stationerna?
3:07 Vem tar hand om personalärenden på RIB-sidan?
4:03 Stationsansvariga: Tidsåtgång? Utformning/rollbeskrivning? Tidskrävande arbetsuppgifter?
5:30 Vem ansvarar för värn?/Vart hamnar brandvärn i organisationen? -
7:20 Avslut

1:00 Syfte med omorganisationen – Förtydligande önskas.
5:45 Kostnad för en ny organisation? Finansiering
7:10 Vad får varje kommun ut på denna omorganisation?
8:17 Placering av tjänster?
11:26 Vad händer med all utrustning i förbundet och befintliga verkstäder?
13:26 Får vi betalt för att titta på alla filmer och mejl som kommer?
14:49 Med tanke på RUHB… Slås Mora station ut så slås hela norra Dalarnas förmåga ut?
17:13 Service och underhåll över sommaren?
18:22 Vilket funktionsområde ska hantera IL/RIL?
19:02 Avslut och tankar om inskickade frågor

Under en längre tid har det kommit in synpunkter från många håll i organisationen – både direkt från medarbetare och genom våra strukturerade forum som OSA-koll, skyddskommittén, facklig samverkan och chefsforum. Den gemensamma bilden är tydlig: flera av våra utmaningar kvarstår trots återkommande försök att hitta nya arbetssätt inom den nuvarande strukturen.

Vi står fortfarande med samma problematik som tidigare har lyfts, samtidigt som förbundet i dag inte fullt ut når sina verksamhetsmål eller levererar enligt de krav som ställs på oss i handlingsprogrammet. Det innebär i praktiken att vi inte lever upp till hela vårt uppdrag gentemot våra kommuner.

Därför behöver vi göra ett omtag.

Målet med omorganisationen är att skapa en mer effektiv och ändamålsenlig struktur som ger oss bättre förutsättningar att lyckas med vårt uppdrag. Syftet är framför allt att:

• Få tydligare mandat och ansvar – så att alla vet vad som förväntas och vem som äger vilket uppdrag.
• Skapa en behovsanpassad organisation med redundans – så att vi klarar våra uppgifter även när någon är borta eller när belastningen ökar.
• Samordna arbetet bättre – både internt mellan våra enheter och externt gentemot tredje part, för att undvika dubbelarbete och minska sårbarhet.

Drivkraften bakom omorganisationen kommer både från er medarbetare, som har varit tydliga med vilka behov ni ser, och från politiken som har gett oss i uppdrag att börja leverera fullt ut enligt handlingsprogrammet.

Kort sagt: vi gör detta för att skapa bättre förutsättningar för oss alla – och för att kunna leverera det våra kommuner och invånare har rätt att förvänta sig.

(Uppdat. 2025-11-19)

Nej, antalet medarbetare kommer inte minskas. Vissa roller och befattningar kommer att försvinna men det tillkommer även nya. Vi stärker upp där vi ser flaskhalsar och samordnar där det behövs samarbetseffekter.

Summan blir att vi har lika många roller innan som efter organisationsförändringen.

(Uppdat. 2025-11-19)

Den här omorganisationen är planerad att genomföras utan extra kostnader. Det finns ingen särskild budget avsatt för arbetet och inga externa projektledare eller konsulter anlitas. Arbetet genomförs inom ramen för befintliga resurser och av våra egna medarbetare.

Det är viktigt att vara transparent med att man kan räkna på kostnader i en omorganisation på olika sätt. I vissa organisationer kan omtag innebära omfattande projekt, inköp av externa tjänster eller större förändringar som påverkar ekonomin direkt, t ex nya lokaler. Då kan en omorganisation såklart kosta pengar.

I vårt fall handlar förändringen om att justera strukturen, förtydliga ansvar och skapa bättre arbetssätt – inte om att bygga upp en ny organisation från grunden eller köpa in dyra insatser utifrån. Därför ska vår omorganisation inte innebära några ökade kostnader.

(Uppdat. 2025-11-19)

Från geografisktansvar till områdesansvar
Den största skillnaden är att vi går från att arbeta geografiskt till att arbeta med områdesansvar. Idag arbetar organisationen utifrån geografisk indelning vilket betyder att flera medarbetare gör liknande saker parallellt i sina respektive områden. Framöver kommer vi istället att arbeta med specifika verksamhetsområden och vi minskar riskerna för att samma arbete görs flera gånger.

Från långa till korta beslutsvägar
En annan viktig förändring handlar om beslutsvägar och struktur. Idag måste information och beslut passera genom många led och chefer, vilket gör processer långsamma. I det nya arbetssättet kommer vi att ha tydligare mandat att fatta beslut inom respektive område, och när stöd eller beslut behövs på högre nivå finns kortare vägar att gå.

Från luddigt till tydligt
Samarbete: Vi förändrar också hur vi samarbetar. Just nu har vi olika möten och forum som ofta inte leder till konkreta förändringar eller förbättringar. Framöver kommer vi att ha två tydliga nivåer för samarbete: en operativ grupp som löser vardagsfrågor snabbt och en strategisk grupp som arbetar med långsiktiga frågor. Dessutom skapas närmare samarbete mellan de områden som behöver koordineras mest.

Roller och befattningar: Rollerna blir också tydligare. Idag kan det vara otydligt vem som ansvarar för vad, och samma sorts uppgift hamnar hos flera personer. I det nya arbetssättet kommer vi att ha ansvariga inom varje område med tydligt definierat ansvar. Förhoppningen är att alla kommer att veta exakt vad som förväntas och ha rätt verktyg för att lyckas.

Måluppföljning: Slutligen förbättrar vi vårt målarbete. Vi följer inte alltid upp våra mål tillräckligt systematiskt idag, vilket gör det svårt att veta om vi är på rätt väg. Framöver kommer vi att ha tydligare rutiner för att följa upp mål och resultat, så att vi kan justera kursen när det behövs.

Vad betyder detta för organisationen?

Förändringen innebär att alla får mer inflytande och större möjlighet att påverka och fatta beslut inom våra respektive områden. Vi kommer att ha tydligare roller där alla vet exakt vad som förväntas och vad man ansvarar för. Samarbetet blir bättre genom strukturerade forum, och vi får utvecklingsmöjligheter att fördjupa oss och bli experter inom våra områden. Målet är processerna ska bli snabbare med mindre väntetid och byråkrati när vi behöver få saker gjorda.

(Uppdat. 2025-11-19)

”Förslag till beslut” är ett formellt begrepp som används inom bland annat facklig samverkan. Det betyder att arbetsgivaren har för avsikt att fatta beslut i en viss riktning, och att man tydliggör detta i ett skriftligt förslag. Syftet är att skapa transparens och ge alla berörda möjlighet att förstå vad som är på väg att beslutas samt att föra dialog innan beslutet genomförs.

I det här fallet är det viktigt att skilja på själva beslutet om förändringen och hur vi tillsammans utformar arbetssättet framåt. Beslutsförslaget om att förändringen ska genomföras är något arbetsgivaren står fast vid. Det handlar om att vi behöver säkerställa att roller och uppdrag är tydliga, rättvisa och möjliga att bära över tid. Däremot är detaljerna, formerna och det praktiska arbetssättet något vi tillsammans behöver arbeta vidare med. Det är här chef heltid och arbetsgruppen kommer in – för att gemensamt hitta en struktur som fungerar i vardagen.

Vad kan jag som medarbetare påverka?

Som medarbetare har du ett viktigt perspektiv. Du ser sådant i vardagen som ingen annan ser, och du kan identifiera både möjligheter och eventuella hinder i ett nytt arbetssätt. Det är därför värdefullt när du lyfter:

• Svårigheter eller risker du ser med det nya arbetssättet
• Arbetsmiljöaspekter som kan innebära ökad belastning, risk för ohälsa eller potentiella arbetsskador
• Förslag på hur arbetet kan organiseras på ett bättre eller mer hållbart sätt

Att du framför sådant betyder inte att arbetsgivaren ”går tillbaka till det som varit”. Det handlar istället om att vi gemensamt hittar vägar framåt och åtgärder som gör att förändringen blir så bra och hållbar som möjligt för alla inblandade.

Vi är alltså i en process där beslutet om förändringen ligger fast, men där utformningen av hur arbetet ska bedrivas framåt sker i dialog – med din röst som en viktig del av helheten.

(Uppdat: 2025-12-19)

Enhetschef RIB är inte att likställa eller jämföra med den tidigare rollen som distriktschef. Den nya organisationen bygger på ett nytt arbetssätt och en tydligare ansvarsfördelning, vilket gör att uppdraget ser annorlunda ut än tidigare.

Distriktschefen har haft ett mycket brett uppdrag med många olika typer av arbetsuppgifter, till exempel att bistå i övningsplanering och genomförande, vara kontaktperson i olika kommunala forum samt arbeta med förebyggande uppgifter som externa utbildningar. I den nya organisationen samlas flera av dessa uppgifter i andra funktioner.

När övningsverksamheten samordnas blir den ett eget ansvarsområde, vilket innebär att enhetschef RIB inte behöver planera eller genomföra övningar. Detsamma gäller externa utbildningar och liknande uppgifter som tidigare låg på distriktschefen.

Detta frigör tid i uppdraget. Tiden kan istället användas till det som är kärnan i rollen: att samordna och stötta RIB-verksamheten samt att arbeta mer strukturerat med personalfrågor och personalärenden där det finns behov.

(Uppdat: 2025-12-19)

Våra mål är uppbyggda i tre nivåer:

1. Övergripande mål (se nedan) - De här fem målen är långsiktiga och beskriver den riktning vi vill att organisationen ska röra sig i. De kan ibland upplevas som lite ”fluffiga”, men syftet är just att visa vår långsiktiga inriktning.
2. Verksamhetsmål - Under varje övergripande mål finns ett eller flera verksamhetsmål. De är mer konkreta och har en kortare tidshorisont. Här blir det tydligare vad vi ska åstadkomma för att nå våra övergripande mål.
3. Aktiviteter med indikatorer - Aktiviteterna är våra mest konkreta delar. De beskriver vad vi gör här och nu, ofta inom det pågående året. Varje aktivitet har en indikator som visar hur vi följer upp och mäter resultatet. Uppföljningen redovisas i våra års- och delårsrapporter.

Vårt fullständiga målarbete finns beskrivet i Verksamhetsplan med budget 2026 och plan för 2027–2028 pdf, 506.7 kB.. Direktionen beslutade om nuvarande mål den 18 november 2025, efter ett planeringsarbete som pågått sedan maj. Målen kompletteras av vårt handlingsprogram, och tillsammans utgör dessa dokument grunden för hur vår verksamhet styrs och utvecklas.

Vem gör vad?
Det är viktigt att komma ihåg att våra mål är något vi når tillsammans. Som medarbetare ansvarar man för sitt eget arbete och sin prestation och att bidra till måluppfyllelsen – men det betyder inte att man själv ska uppfylla alla mål.

Chefer och ledningsgrupp fördelar ansvar och prioriteringar, och varje mål har olika delar som olika personer eller funktioner arbetar med. Ibland bidrar du direkt och väldigt konkret, ibland mer indirekt genom att göra ditt dagliga arbete på ett bra sätt. Båda delarna är lika värdefulla.

Samtidigt är det viktigt att förstå att allt vi gör inte behöver stå som ett eget mål för att vara viktigt. Bara för att en arbetsuppgift inte finns med som ett formulerat mål betyder det inte att vi ska sluta göra den.

Ett enkelt exempel:
Vi har inget mål som säger att vi ska ha rena och hela slangar – men det är ändå helt avgörande för att verksamheten ska fungera och för att vi ska kunna nå våra övergripande mål. Därför fortsätter vi såklart med sådant arbete, även om det inte står med i målstrukturen.

Poängen är:

• Vi bär målen tillsammans, ingen ska känna att allt ligger på en ensam medarbetares axlar.
• Alla bidrar, på olika sätt och i olika omfattning.
• Vårt arbete är bredare än våra formulerade mål, och många viktiga aktiviteter fortsätter ändå.

Övergripande mål

Mål 1: Stark förebyggande och operativ förmåga

Brandkåren Norra Dalarna ska ha en stark förebyggande och operativ förmåga att hantera den befintliga riskbilden i medlemskommunerna, men det ska även finnas en stark förmåga att hantera utveckling och förändringar. För att klara av det behöver brandkåren verka för att bedriva en effektiv organisation, samarbeta med andra myndigheter och aktörer, ha en teknik och utrustning i framkant samt ha en ständig kompetensutveckling hos personalen.

Mål 2: Stärka den enskildes förmåga

Brandkåren Norra Dalarna ska verka för att stärka den enskildes kunskap och förmåga att ta ansvar för sitt brandskydd och därmed även kunna minimera konsekvenserna av den brand som uppstår. Detta är särskilt viktigt i områden där insatstiderna är långa eftersom tiden till att någon agerar är avgörande för brandförloppet och den fortsatta händelseutvecklingen.

Mål 3: En attraktiv arbetsgivare

För att säkerställa brandkårens förmåga att hantera räddningsinsatser inom brandkårens område behöver personaltillgången säkras. Brandkåren behöver verka för jämställdhet, mångfald och kunna attrahera medarbetare med olika kompetenser och förmågor och verka aktivt för att dessa förmågor tillvaratas. MSB:s inriktning för ökad jämställdhet och mångfald i räddningstjänsten 2030 med tillhörande handlingsplan ska följas.

Mål 4: Stärka förmågan för räddningstjänst under höjd beredskap

Kommunens organisation för räddningstjänst är en av de viktigaste hörnstenarna i ett modernt totalförsvar. För att den, på ett effektivt sätt, och med kraft ska kunna lösa sitt uppdrag vid samhällsstörningar, höjd beredskap och krig, krävs en sammanhängande planering.

För Brandkåren Norra Dalarna handlar detta bland annat om att analysera hoten, bestämma ambitionsnivå, inventera behovet av resurser samt utbildning och övning. För de särskilda krav ett krig ställer krävs bland annat uppbyggnad av kompetens, säkerställande av personaltillgång genom krigsplacering samt tillgång till rätt material.

Mål 5: God ekonomisk hushållning

Brandkåren Norra Dalarna ska ha en god ekonomisk hushållning, något som innebär att resurserna i verksamheten ska användas till rätt saker och att de utnyttjas på ett effektivt sätt.

(Uppdat. 2025-11-22)

Efter att frågeformuläret stängt analyserar ledningsgruppen svaren och ser över om det finns inspel som vi kan användas för att göra den nya organisationen bättre. Allting (tidigare bestämmelser och nya tillägg samt justeringar) presenteras i Förslag till beslut för skyddskommittén som bygger på risk- och konsekvensanalysen (ROK) och sedan får fackliga organisationer ta del av utvecklat Förslag till beslut och ROK.

(Uppdat. 2025-11-22)

Ja. I samband med omorganisationen kommer både generella och individuella kompetenshöjande insatser att genomföras.

Generella insatser planeras för att stärka organisationens gemensamma kunskap och skapa goda förutsättningar i de nya rollerna, t ex att alla chefer går samma ledarskapsutbildning eller att alla stationsansvariga får utbildning med koppling till den specifika rollen.

Vid behov görs även individuella kompetenshöjande insatser, både för att stötta övergången till en ny roll och för att tillföra specifik sakkunskap som är kvalificerande för tjänsten.

Arbetsgivaren kommer också att söka medel via Omställningsfonden, som är en kollektivavtalsbaserad fond för anställda inom kommuner, regioner och kommunala bolag. Omställningsfonden erbjuder bland annat vägledning, kompetensutveckling och studiestöd i samband med förändringar i arbetslivet.

Sammantaget finns goda möjligheter till kompetensutveckling för att skapa trygghet och långsiktiga förutsättningar i den nya organisationen.

(Uppdat 2025-12-19)

Efter att inventering av risker och framtagande av åtgärder är färdigt återstår ett minst lika viktigt arbete - att göra jobbet och följa upp. Det underlag (Riskanalys och konsekvensebedömning) som finns att läsa under "Förslag till beslut" kommer föras in i vårt arbetsmiljöverktyg RIA. Där kommer vardera åtgärd registreras och dokumenteras. Därefter är det dags att börja jobba med åtgärderna.

Uppföljning kommer sedan göras i tre delar:

• Av roll med tilldelat ansvar, till exempel enhetschef
• Ledningsgruppen
• Skyddskommittén

Efter ett år görs den slutliga uppföljningen. Risker som ännu inte är åtgärdade eller åtgärder som inte är färdiga lyfts till eget ärende på enhetsnivå framåt och följs upp i det vanliga systematiska arbetsmiljöarbetet.

(Uppdat. 2026-02-17)

Chef heltid får i uppdrag att ta fram det nya schemat tillsammans med arbetsgruppen. När det nya schemat träder i kraft är alltså ännu inte bestämt. Mycket tyder på att ett 80/20-schema träder ikraft efter sommaren men inget är bestämt.

(Uppdat. 2025-11-19)

Det går inte att säga en exakt semesterfaktor i förväg, eftersom den beror helt på hur ett schema faktiskt ser ut när det är färdiglagt.

För ett schema med oregelbundna arbetstider – dag, natt och helg – beräknas faktorn utifrån antalet arbetstillfällen (pass) i en hel schemaperiod. Har du fler arbetspass i perioden blir faktorn lägre, har du färre pass blir faktorn hög. Systemet är uppbyggt på att alla ska ha rätt till 5 veckors semester per år.

Det som inte ändras är din rätt till semester enligt lag och avtal. Antalet semesterdagar du har påverkas alltså inte av omorganisationen – semesterfaktorn är bara ett sätt att räkna rättvist med avstamp i att alla ska ha rätt att ta ut 5 veckor semester.

Vad händer om vi byter schema?
Semesterfaktorn ändras alltid utifrån det schema man går på för tillfället. Om schemat ändras kommer semesterfaktorn ändras. Lönesystemet räknar automatiskt ut semesterfaktorn

Har du fler funderingar om semester eller semesterfaktor?
Kontakta Löneservice: loneservice@alvdalen.se (0251-312 31)

(Uppdat. 2025-11-19)

I och med att fler tjänster placeras på stationen i Mora kommer det att behöva bland annat behöva skapas fler arbetsplatser. På plan 3 i byggnaden finns idag tomma lokaler som på sikt ska byggas om till kontor. Planering för denna byggnation kommer att påbörjas så snart som möjligt, men lokalerna kommer inte att vara färdigställda till driftstarten för den nya organisationen. Under en övergångsperiod kommer vi därför att behöva hitta tillfälliga och alternativa lösningar för att få vardagen att fungera.

Det är också viktigt att lyfta att det inte enbart handlar om kontorsplatser. Andra gemensamma utrymmen, såsom matsal och omklädningsrum, kan upplevas som trånga med nuvarande arbetssätt när fler personer vistas på stationen samtidigt.

I dessa avvägningar är det avgörande att den operativa verksamheten prioriteras. Operativ personal behöver ha tillgång till dusch samt fungerande kökslösningar kopplat till jour, till exempel fack för kyl, frys och torrvaror.

För övrig personal kommer gemensamma utrymmen att delas i den mån det finns plats. Administrativ personal kommer att ha tillgång till kontor, där det exempelvis finns möjlighet att förvara torrvaror vid behov – något som inte är ovanligt i andra verksamheter.

Det är också troligt att administrativ personal inte kommer att tilldelas egna skåp i omklädningsrummen. Däremot finns det självklart möjlighet att använda dusch.

Sammantaget handlar detta om att hitta rimliga, tillfälliga lösningar fram till dess att byggnationerna är klara, med fokus på att den operativa verksamheten alltid ska ha de förutsättningar som krävs för att kunna utföra sitt uppdrag.

(Uppdat: 2025-12-12)

Nej, det finns inga planer på att lägga mer arbete på RIB-organisationens nuvarande roller, såsom styrkeledare eller brandmän.

Tvärtom är ambitionen att skapa tydligare roller och mindre kringliggande uppgifter. På vissa stationer finns idag särskilda ansvarsroller (mer eller mindre uttalade), till exempel övningsansvariga. Dessa roller kommer med största sannolikhet att fasas ut. Det innebär att färre extra uppdrag läggs på enskilda personer och att mer fokus kan läggas på huvuduppdraget: beredskap, larm och övning.

Det som fortsatt ingår i arbetet är det som redan gäller idag – att återställa efter larm, förbereda fordon och utrustning, hålla ordning på stationen samt genomföra kontroller enligt fastställda rutiner.

Sammanfattningsvis handlar förändringen inte om att göra mer, utan om att renodla och skapa goda förutsättningar för vårt uppdrag.

(Uppdat: 2025-12-12)

Nej, inga beredskapstjänster i nya organisationen försvinner. Antalet beredskapstimmar och personer i beredskap är oförändrad.

(Uppdat: 2025-12-12)

Som RIB-brandman är din formella chef enhetschef för RIB (RIB-chefen). Det betyder att den personen har det övergripande ansvaret för din roll och arbetsuppdraget som helhet.

Chefsrollen innebär mer än bara att vara någon man rapporterar till. För att vara behöver man ha tre sorters ansvar:

1. Personalansvar – du kan leda, fördela arbete och följa upp medarbetare.
2. Verksamhetsansvar – du ansvarar för att verksamheten fungerar och levererar det som krävs.
3. Budget/ekonomiskt ansvar – du ansvarar för att resurser används på ett hållbart sätt inom givna ramar.

RIB-chefen kan delegera vissa uppgifter och ansvar till underställd, i detta fall stationsansvarig. Stationsansvarig är därför ofta den person du träffar och samarbetar mest med i praktiken - men det är RIB-chefen som har det formella ansvaret och står till svars för enhetens resultat, både ekonomiskt och måluppfyllselse.

I den löpande arbetsdagen kan det också finnas andra arbetsledande roller, till exempel kan styrkeledare fungera som din arbetsledare. Det betyder att styrkeledaren leder uppgifter eller insatser i stunden och axlar visst personalansvar, men inte har det formella och helomfattande personal-, verksamhets- eller ekonomiansvaret som en chef har.

(Uppdat: 2025-12-12)

Om du blir sjuk eller behöver stöd i arbetssituationen är det viktigt att du vet vart du kan vända dig – och att det finns flera vägar beroende på situation.

I första hand tar du kontakt med stationsansvarig. Stationsansvarig kan hantera många enklare personalärenden, antingen själv eller med stöd av RIB-chef. Det kan till exempel handla om kortare sjukskrivningar, planerad frånvaro eller enklare grupprelaterade frågor.

Om situationen är mer komplex, eller om det av någon anledning inte känns möjligt eller lämpligt att ta frågan med stationsansvarig, ska du kontakta RIB-chef. RIB-chefen kan också kopplas in av stationsansvarig när det finns behov av ytterligare stöd eller bedömning.

Det är viktigt att komma ihåg att varje situation är unik och att det inte alltid finns ett exakt rätt eller fel sätt. Utgångspunkten är att börja med stationsansvarig, men beroende på situationens art kan RIB-chef behöva involveras tidigt eller direkt.

HR finns också alltid som stöd och kan kontaktas om du upplever att det inte är lämpligt att vända dig till vare sig stationsansvarig eller RIB-chef, eller om du behöver rådgivning kring din situation.

Det viktigaste är att du inte ska behöva stå ensam – hjälp och stöd finns, och vi anpassar hanteringen utifrån behovet.

(Uppdat: 2025-12-12)

Tips!
Om du läser detta på telefon blir matrisen lättare att överblicka om du lägger ner telefonen och läser i liggande läge eller på en större skärm och använder scrollfunktionen längst ner.

(Uppdat: 2025-12-19)

I den nya organisationen kommer det att finnas en samordnare för internutbildning. Den rollen ansvarar för att planera, samordna och utveckla både den långsiktiga och den mer kortsiktiga övningsverksamheten i hela organisationen.

Det innebär att övningar planeras på ett mer sammanhållet sätt, med tydliga krav och samma grundstruktur oavsett var i organisationen de genomförs. Instruktörer inom olika specialistområden kommer att vara delaktiga i att utveckla och genomföra övningar, vilket bidrar till ett gemensamt arbetssätt och en tydlig röd tråd.

Målet är att säkerställa att övningarna håller hög kvalitet över tid och att varje övning leder till lärande och utveckling. På så sätt byggs ett genomtänkt och hållbart övningssystem som stärker både individen och organisationens samlade förmåga.

Läs gärna mer om rollen Samordnare internutbildning under Förslag till beslut

(Uppdat: 2025-12-12)

Den nya organisationen innebär inga förändringar i hur vi arbetar efter larm jämfört med idag.

Efter psykiskt påfrestande larm ansvarar insatsledaren för det initiala stödet, när ett sådant behov bedöms finnas. Behovet bedöms i samråd mellan insatsledare och styrkeledare alternativt andra ledande roller på plats. Det är en del av det operativa ledarskapet och sker på samma sätt som i nuvarande arbetssätt.

Om det initiala stödet inte bedöms vara tillräckligt har arbetsgivaren ansvar för att vidta ytterligare åtgärder. Det kan till exempel innebära att företagshälsovården kopplas in för fortsatt stöd.

Arbetsgivaren har ett övergripande ansvar för att förebygga ohälsa och för att säkerställa att arbetsuppgifter som är starkt psykiskt påfrestande inte leder till långvarig belastning eller ohälsa. Det innebär att behov av stöd ska följas upp och hanteras även efter det akuta skedet.

(Uppdat: 2025-12-12)

Att servicen på stationerna och fordonen fungerar är ett delat ansvar, där flera roller samverkar.

Alla som upptäcker ett fel eller en brist har ansvar för att felanmäla. Det gäller både stationsansvarig, styrkeledare och övrig personal. Felanmälan görs via avsett formulär så att ärendet kan följas upp och åtgärdas.

Om ett fel eller en brist är akut och påverkar beredskapen ska det, utöver felanmälan, tas direkt kontakt med insatsledare för bedömning och beslut om åtgärd.

Själva åtgärden utförs i de flesta fall av servicetekniker/mekaniker/tekniker, alternativt av heltidspersonal, beroende på typ av fel och förutsättningar.

Stationsansvarig har ansvar för helheten på stationen, det vill säga den samlade bilden av stationens lokaler, utrustning och fordon, och för att följa upp att kända brister hanteras.

Rutiner som redan finns på stationen, till exempel månads/veckokontroller av fordon i samband med övning, fortsätter att gälla tills annat beslutas.

(Uppdat: 2025-12-12)

Den styrka som har varit på larm ansvarar för att återställa fordon, material och larmställ när man kommer tillbaka till stationen. Återställning är en del av det ordinarie arbetet efter insats och säkerställer att beredskapen snabbt är åter i full funktion.

Om material tar slut eller behöver fyllas på ska detta felanmälas via ordinarie felanmälan, så att påfyllnad eller åtgärd kan planeras och genomföras.

Om behovet är akut och påverkar beredskapen, ansvarar styrkeledaren för att ta kontakt med insatsledare för bedömning och beslut om hur situationen ska hanteras.

(Uppdat: 2025-12-12)